在“怎么看”上，认为要清醒认识卫群品牌在产品、渠道、价格、宣传四个方面面临的困境。卫群是有着三十多年历史的老品牌，承载着河南人民对盐的记忆，但产品包装样式、配料多年没有大的变化，老产品已难以满足消费者对品质的追求；渠道上因盐改初期经营方向和价格变动错失了主渠道深入合作的机会，如今整合主渠道又面临当地盐业公司自主权不足、地方政府难以放手的复杂局面；产业链上游支撑相对不足，市场定价的主动权有限，加之市场价格竞争激烈、仿冒产品混淆市场，卫群产品的价格体系受到冲击，市场吸引力和盈利空间受到影响；品牌宣传还停留在传统官方宣传上，新兴多媒体宣传、一线定位宣传和锁定消费宣传还需要从头打造，售后服务也要从单一调换转换为帮扶引导销售。

在“怎么办”上，认为要从产品、渠道、价格、宣传四个方面系统破局。产品上紧跟市场需求增加新品，在保障老品不丢失市场的前提下开发贴近市场的新品。渠道上从整合市县角度成立综合部门对接市县政府，在一些重点市县做一批卫群品牌示范区，在已经弱化的地区开展自建渠道或引导给整合后的渠道，把社会渠道吸引到主流渠道。价格上建立规范的价格管理体系，形成合理的利润空间，让合作方看到收益、愿意经营卫群盐。宣传上把有限经费用在一线现场，商超面对面促销、社区宣传、村镇集会宣传，同时通过宣传把打假工作深入到当地渠道。

在“怎么干”上，认为要清楚短板、找准对手、制定对应策略。丰富卫群品牌产品种类，开发新品时拉上主要市县合作，快速把产品投放市场。沉下心对每一个市县市场进行分析，针对每一个市县制定可行性营销方案，建立台账式管理对每一个客户负责，制度化、规范化经营市场，吸收信誉良好的社会渠道拓宽销售渠道。打造一支执行能力强、思路前卫、能销能讲的宣传队伍，深入一线市场，进商超、进社区，在重点地区打造卫群形象店。

供销分公司副总经理

在“怎么看”上，认为要辩证研判行业大势，清醒把握河南盐业发展的现实方位。全国盐业市场进入存量博弈、结构分化新阶段，行业正从资源驱动向价值驱动深度转型，集约化、高端化、绿色化成为主旋律。河南市场价格竞争已到强弩之末，前期依靠低价扩张抢占市场的模式难以为继，行业洗牌正在加速，这正是战略机遇期。政策窗口全面开启，国家层面正在推进盐业高质量发展指导意见，省里印发了国有盐业企业改革重组工作方案，集团党委确立了“五个恢复”目标。综合研判，机遇大于挑战，集团凭借国有主渠道身份、卫群品牌积淀、省级改革政策支撑，具备重回市场主导地位的现实基础。

在“怎么办”上，认为要锚定逆袭目标，明确食盐业务改革发展的实施路径。战略上保持定力、战术上精准发力，不跟进价格战，守住价格底线、巩固品牌优势、等待战略反攻。坚持全省一盘棋，构建盐业统一战线，各级党员干部带头深入市县盐业公司和一线终端市场，把调研成果转化为解决实际问题、凝聚行业共识的举措。坚持集中优势兵力、各个击破逐域收复，集中资源打歼灭战，一个区域一个区域地收复失地。加快补齐生产短板，提升源头保障能力，为卫群品牌稳定供货、产品迭代升级、成本管控筑牢产业根基。打造商丘样板，形成可复制推广的全产品经营经验。厚植品牌优势，重塑卫群河南食盐第一品牌形象。

在“怎么干”上，认为要以钉钉子精神抓落实，以久久为功见成效。抓好双融双促，以高质量党建引领市场化转型，把党建优势转化为攻坚力量。树立持久战思维，以卫群品牌的价格定力赢得市场终局，持续规范自身价格体系、严防内部内卷，借助行业协会和监管力量抵制无序低价竞争。加快补齐生产短板，通过挂牌合作等方式提升源头保障能力。打造商丘样板，率先实现卫群品牌的全产品线覆盖、全渠道管控、全价格体系规范。厚植品牌优势，严格价格与渠道管控，丰富产品矩阵，强化品牌维权。发挥区位交通优势，打造全国性盐产品交易平台。用好国家政策红利，对标对表盐业高质量发展指导意见，积极争取政策支持。

商丘分公司总经理

在“怎么看”上，认为要从思想、改革、历史、政策、规矩五个维度认清形势、检视反思。商丘地处四省交界，交通物流四通八达，也给食盐市场管控带来巨大压力，辖区集贸市场成为省内外各类盐企重要集散交易地，无资质商户低价倾销、跨区域违规批发屡禁不止，终端客户不断流失。过去长期专营形成的坐商思维还未完全破除，市场开拓主动性不足。部分市场流失，既有外部无序竞争的客观因素，也有自身市场维护、客户跟进不到位的主观问题。国企承担食盐保供稳价、守护群众食盐安全的职责不能丢，既要算经营效益账，更要算民生安全账。

在“怎么办”上，认为要从思想破冰、改革转型、历史传承、政策运用、规矩守底五个方面找准破局路径。思想层面破除等靠要的老思想，摒弃专营时代的优越感，牢固树立市场化竞争意识，同时看到自身承担市级食盐储备、应急保供的国企职责和卫群本土品牌优势。改革层面改变过去粗放批发的传统模式，转向精准客户攻坚，由简单产品供货向全链条食盐供应服务转型，优先把有限力量集中投放到重点客户、重点县域。历史层面从盐业发展历程中总结经验教训，珍惜曾经打下的市场根基，守好豫东区域食盐安全供应底线。政策层面吃透食盐定点批发、渠道管理的法定边界，主动对接地方政府及市场监管部门配合开展专项整治，把政策红利转化为市场拓展实效。规矩层面严守盐业经营各项制度，落实食盐溯源、台账登记、客户档案管理，坚守国企经营合规底线。

在“怎么干”上，认为要稳固产品基本盘、攻坚重点大客户、深耕各县域市场、抓实团队筹建。集中资源大力推广卫群自主品牌，发挥本土品牌质量和口碑优势，同时丰富产品矩阵，做好多品类盐产品推广销售。加大学校食堂、机关企事业单位食堂等大宗用盐客户开发力度，积极对接各大商超连锁网点，推行一企一策、一店一策的攻坚打法，对流失客户建立专项台账，上门走访、精准服务，做到让利润不让市场。把商丘各县市作为增量主战场，巩固现有合作客户，积极开发新合作网点，打通市县联动销售网络。在现有班子有限力量下压实攻坚责任，提前谋划业务人员业务培训和目标考核机制，待人员配齐到位后快速锤炼一支敢打敢拼的销售队伍。

商丘分公司副总经理

在“怎么看”上，认为要认清形势、找准定位。盐业体制改革已近十年，市场竞争格局发生了根本性变化。2026年是“十五五”规划开局之年，也是进一步深化国资国企改革起步之年，集团正围绕三大核心任务扎实推进全省盐业转型升级。作为商丘分公司行政副经理，分管财务、仓储和办公室后勤保障工作，财务工作重在合规精准，仓储工作重在账实相符，后勤工作重在服务一线，这三项工作虽然不直接面向市场销售，但都是分公司正常运转的基础保障。只有这三项工作做到位，销售团队才能集中精力开拓市场。

在“怎么办”上，认为要明确路径、细化措施。严守财经纪律，夯实财务管理基础，严格执行财经纪律和集团财务管理制度，认真审核每一笔收支，重点做好账务核算、预算执行和票据管理，做到日清月结、账目清晰，定期开展财务自查，为分公司决策提供真实准确的财务依据，积极配合集团财务管控要求，防范财务风险。规范仓储管理，保障食盐安全供应，严格落实出入库管理制度，坚持先进先出原则，规范填写出入库单据，做到账账相符、账实相符，每月组织仓库盘点对账，加强仓储设施维护和食盐质量检查，确保储备盐数量真实、质量合格、储存安全。优化后勤保障，服务一线销售大局，严格执行派车制度，合理调配车辆使用，做好加油登记和费用核算，及时响应一线需求，做好办公用品、劳保物资等供应，减少一线人员后顾之忧。

在“怎么干”上，认为要真抓实干、务求实效。强化学习提升能力，持续加强政治理论和业务知识学习，深入学习党规党纪，增强纪律意识和规矩意识，认真学习盐业体制改革相关政策和国资监管制度，积极参加集团和分公司组织的各类培训，不断提升专业素养和履职能力。立足岗位狠抓落实，把专题学习实践的成果转化为推动工作的实际行动，对照岗位职责查找财务、仓储、后勤工作中的短板，逐项改进提升，做到每一项工作都有标准、有检查、有落实。服务大局主动担当，围绕集团改革发展大局，主动配合主要领导完成各项任务，积极参与全员增效实践，在降本增效方面下功夫，严控成本费用，配合做好巡视整改相关工作，确保件件有着落、事事有回音，以更高标准要求自己，发挥好示范带动作用。

商丘分公司总经理助理

在“怎么看”上，认为要客观认清形势，辩证看待机遇与挑战。盐改之后传统专营时代已经过去，市场格局发生根本改变。市场竞争内卷加剧，外地盐企和社会流通品牌大量涌入，小包装食盐毛利被持续压缩，传统依靠简单批发的盈利模式难以为继；渠道结构发生深刻变化，传统老经销商销量下滑，餐饮、食品加工、团餐、学校食堂等特渠争夺白热化，线上电商和社区团购分流一部分居民消费；产品结构短板凸显，过去以普通盐为主，高端盐、低钠盐渗透不够，依靠基础盐走量不赚钱；内部思想与能力存在差距，部分销售人员还停留在旧专营思维，等客户上门，主动拓市场、跑终端意识不足。同时也要看到国企身份在政府、机关、学校、大型企事业单位招投标中具备公信力优势，多年深耕积累的渠道网络基础仍在，消费升级带来中高端盐品机遇。不是行业没有市场，而是传统模式已经不适应市场；不是没有需求，而是竞争逻辑已经从简单卖盐转向拼品牌、拼服务、拼产品结构。

在“怎么办”上，认为要锚定破局方向，明确总体思路，找准突围路径。守住安全保供底线，夯实生存根基，把食盐质量安全、溯源管理贯穿经营全过程，用好国企公信力，把保供责任转化为市场竞争优势。稳住传统存量市场，抵制恶性价格内卷，对现有经销商分类梳理，淘汰低效、不守价客户，扶持优质核心经销商，帮助经销商做市场而不是简单把货压给经销商。大力优化产品结构，向结构要效益，分商超、农贸市场、餐饮加工不同渠道匹配对应产品，提高高附加值产品销售占比。拓宽增量赛道，深耕特渠市场，探索以盐带非、以非促盐模式，适度联动调味品、民生副食，培育第二增长来源。强化内外协同，对内压实销售队伍责任，对外主动对接市场监管、卫健部门，结合碘缺乏病科普宣传开展品牌推广。

在“怎么干”上，认为要聚焦落地执行，细化实操举措，把思路转化为实实在在的业绩。实施终端网格化管理，推行销售片区包干责任制，销售人员改变办公室等客模式，常态化走访商超、便利店、农贸市场、村镇零售网点，建立终端台账，动态掌握竞品价格和动销情况，把渠道从批发层级下沉到零售末梢。分类经营客户，对经销商开展分级管理，对优质经销商给予政策、宣传、产品支持，对经营困难、窜货乱价的及时调整优化，组建特渠攻坚小组，把机关单位、学校食堂、大中型餐饮、食品加工厂作为增量突破口。全力推进产品结构升级，针对商丘本地饮食习惯制定低钠盐、功能盐推广方案，商超渠道做好堆头陈列，农贸市场向商户做好利润讲解，面向机关社区开展健康用盐科普，持续提升中高端盐销售占比。创新营销模式，用好集团线上直播、电商平台资源，探索以盐带非综合配送试点，抓住节假日节点策划主题促销活动。建强销售队伍，把销量、毛利、终端开发、回款率纳入考核，常态化开展业务培训，打造一支敢跑、善拼、懂服务的销售队伍。强化内部管理，科学管理库存，密切关注市场动态，发现窜货、低价倾销及时上报处置，严格落实食盐储备、应急保供任务。